吳美軍的部落格

博翔科技為專業機械設備歐規/台灣TS標章/美規及半導體設備SEMI S2輔導顧問公司

從事設備安全檢測驗證的輔導機構，擁有經驗豐富的機械安全輔導工程師，並與多家國內外知名驗證公司合作。

服務範圍包含各項產業機械、工業電控系統、鞋廠自動化設備、半導體設備及光電廠設備…等產品。

透過我們的服務，協助客戶滿足各國安規的需求，進而提升產品的安全性及競爭力，將產品行銷至國際。

博翔科技有限公司在各大經濟體系的安全認證規範已擁有了十餘年的經驗與經歷，瞭解著安全技術與設計在認證過程的困難點

藉此Protect & Safe 秉著提供更方便更完善的認證與產品給您，

並提供CE認證、TS認證、MD認證、LVD認證、EMC認證、UL認證、NRTL認證、SEMI認證、CB認證、PSE認證、CCC認證、ASME認證、CNS認證、NFPA認證、510K認證等服務，邀請您一起邁向世界的安全技術頂端

博翔團隊核心成員出身法人中心，相較國內其他安全檢測驗證同業，博翔的強項在於成員經驗豐富，輔導過相當多的成功案例，及能為客戶提供從產品查驗、測試、驗貨與取得國外安全認證的一條龍式全方位解決方案

甚至該公司已自行開發出安全護罩、安全模組多項安全元件，期能協助客戶在兼顧「品質、安全、交期與成本」等考量下，提升其產品在全球市場的競爭力。

並且擁有最完善的設備整改服務，以符合國際標準，保證出口！

可採用標準: 2006/42/EC, EN ISO 10218-1, EN ISO 10218-2, EN ISO 11161-1, EN ISO 12100, EN ISO 13849-1, EN 12622, EN 60204-1, EN ISO 13857, EN ISO 13855, EN ISO 13851,SEMI S2, SEMI S10, SEMI S8, SEMI S22, SEMI S14, SEMI S17, SEMI S28, SEMI S26等

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內容簡介

詳細資料

文/石澤傑 商業模式創新 一、什麼是小組制？ 傳統的服裝公司的組織架構大致會分四個大的模塊：產品研發、銷售、採購、服務部門。各個部門互相配合，這也是傳統的管理結構，我們通常把它定義為主動控制型管理結構，在我們傳統的管理學上有句話：「老闆要做正確的事，員工要把事情做正確。」 ... 但在這種傳統管理結構下往往存在兩個問題，一方面，戰略決策與基層執行存在差異，對市場不夠敏銳，執行力度不強，部門與部門之間的協作存在摩擦，隨著企業越做越大，工作也越來越低；另一方面，基層員工工作動力不足，被動執行領導布置的任務，達不到預期的效果。 韓都衣舍創造性的運用了「以產品小組為核心的單品全程運營體系」，即所謂的「小組制」。 韓都衣舍成立於2008年，起家時僅是一家某寶網貨品牌，經過十幾年的發展，從當初的年銷售額20萬到如今的年銷售額15億，已經由一個幾人組成創業團隊發展成近三千人的超級團隊，通過內部孵化、合資合作及代運營等方式，韓都衣舍旗下品牌集群已有70多個。這樣高速發展的成功秘訣正是源於韓都衣舍獨創的「小組制」。 ... 將傳統管理模式倒過來形成「倒三角」型的管理模式，將前端小組下沉，賦予他們更多權力與職責，小組可以直接做決策，而公司的高層負責資源整合和服務支持，以輔助小組為主。以各個小組核心，自行制定計劃，持續自主生長，做到全員參與經營，打造一支激情奮鬥的一線團隊。同時，在這樣的結構下，小組是可以簡單分裂複製的，不會隨著企業的發展而失去活力，只會使得產品更加多元化。 二、如何實現「小組制」 以某寶網店為基礎，把原來的三個部門打散，重新組合，變成一個產品小組，使每一個產品小組有相對完整的執行功能，產品小組是核心。 ... 基於產品小組，將公司的部分「權責利」下放給產品小組。 首先，產品小組需承擔一定的責任，小組需要根據去年自己小組的銷售情況制定下一年銷售任務，同時時刻保證自己的銷售完成情況。其次，產品小組有一定的權利，這些權利包括：自主確定款式、自主確定尺碼及庫存深度、確定基準銷售價格、擬定活動計劃、制定打折活動及打折力度。通過這些權利，基本決策就在產品小組自己手裡了。最後，產品小組獲得的利益=（銷售額-成本）*毛利潤*提成係數*銷售完成率，每天各小組之間都會進行排名，會讓這些年輕的員工充滿鬥志，整個公司銷售氛圍一直處於激活狀態。每一個小單元天天在比賽，所以大家會處於一種亢奮的狀態下。 小組的獎金不是由公司來決定的，是自己干出來，各小組會計算收益情況，根據自身收益情況更加有動力去做好營銷工作。公司對小組進行考核，根據考核情況分配資金，組長和根據表現情況給組員分配資金。有能力的組長會聚集有能力的組員，運營不善的小組會被自然而然的淘汰，在韓都衣舍，分裂和組合是一種常態。組長不僅需要合理的分配組員間的利益，同時需要去全局把握產品小組的未來成長方向，關注產品小組成員的個人能力成長，這種機制下，組長以老闆的思維方式去運營產品小組。韓都說，如果說授權是事業合夥制的核心，考核就是事業合夥制的關鍵。 ... 產品小組制有效地提高運營效率和降低庫存的風險。提高運營效率是在公司充分給權利，讓小組自己去權衡銷售量和新品上架等環節給予很高的自由度。降低庫存風險在於，產品小組對市場更為敏銳，能根據市場變化迅速調整庫存，達成動態平衡。每個小組都有考核標準是銷售額，庫存量和買利率，所以小組內的每個人都會讓利潤最大化。下單的時候會有「少量多次「從而降低庫存的風險。 三、去中心化的自主經營體 韓都衣舍先有小組，然後根據企業發展和小組需求設立公共部門。以小組為中心，公共部門圍繞小組為他們服務，但又沒有絕對的中心，因為每個小組都自成一個中心。這就在最小的業務單元上實現「責權利」的統一，打造出多個公共服務平臺上的自主經營體，也以這樣的方式培養了大批具有產品思維的團隊運營者。 韓都衣舍將所有標準化的環節都放進了公共平臺，而產品小組只負責非標準化環節，而這非標準化環節小組擁有極大的權利，大大降低了創業的門檻，不再需要考慮創業階段的諸多服務支持工作。韓都衣舍的使命在於「成為全球最有影響力的時尚品牌孵化平臺」。韓都衣舍通過產品小組的模式，將公司打造成一個內部創業平臺。員工以小組為單位，利用資金和資源，裂變出300多個創業型組織，韓都衣捨實際上扮演了一個孵化器和投資人的角色。 ... 隨著產品小組的增多，韓都衣舍開始對每個小組進行細分定位，每3-5個產品小組構成一個大組，每3-5個大組構成一個產品部門，覆蓋全品類。通過同大組主管和部門經理實行績效考核，來全局把控前端的營銷狀態。有了產品部門有了大組，每個小組就能在更加專業化的領域經營，同時經營範圍加以區隔，避免了絕大部分的內部競爭，使得優秀小組願意分享自己的成功經驗，幫扶新人產品小組。通過內部孵化而來的服裝品牌已超過30家。 多元化的產品結構使得韓都衣舍單品的數量不會太高，不像大型服裝企業動輒幾萬單，韓都衣舍每件單品數量最多幾千件，也因為這個優勢使得韓都衣舍的供貨調整更為迅速。韓都衣舍的每年銷售率能超過90%，這在服裝行業是很難做到的，韓都衣舍將產品分為「爆旺平滯」四種類型，爆款和旺款可以返單，平款和滯款必須立即打折促銷，減少季末的惡性庫存情況，整個供應鏈反應迅速。 四、新型管理運營模式 「我不懂時尚，女裝、男裝我根本不了解。」韓都衣舍創始人趙迎光面對新聞媒體表示道。然而，正是這個不懂「時尚」的人，卻以20萬元起家，帶領韓都衣舍成長為一個知名品牌，探究韓都衣舍的成功，最讓人津津樂道的就是「產品小組制」，很多都認為「產品小組制」現代管理模式創新的經典案例。 實際上，現代商業中還有很多創新的管理模式，其中最為出名的就是「阿米巴模式」。「阿米巴模式」就是把組織劃分成一個個小的團體，通過獨立核算制加以運作，在公司內部培養具備經營者意識的中高層，實現全體員工參與經營的全員參與型經營。當企業規模變大，經營者往往疲於奔命，企業效率就會逐漸變低。面對資源的浪費，員工麻木不仁，面對過高成本，管理層視而不見，為了解決這個問題而誕生的「阿米巴制度」，將每個環節經營權下放給阿米巴領導，讓每個阿米巴組織共同經營，降低企業運作成本、提高員工主動工作意識、培養具備經營理念的中高層管理者。 海爾集團推出的「人單合一模式」也極大程度的挖掘員工潛力。在海爾集團的實踐探索中，「人」的含義有了更深入的詮釋，首先，「人」不再局限於企業內部，，而是「開放的」，任何人都可以憑藉自己的能力競爭上崗；其次，將員工由被動轉化為主動，不再是被動的營銷人員，而是擁有「三權」（現場決策權、用人權和分配權）的創業者和動態合伙人。 ... 「單」的含義也有了新的定義，不再僅僅是普通的訂單，「單」是搶來的，而不是簡單依靠上級分配。因此，人單合一是動態優化的，其特徵可以概括為兩句話，「競單上崗、按單聚散」；「高單聚高人、高人樹高單」。「人單合一」的模式顛覆了企業、員工和用戶三者之間的關係。傳統模式下，員工只會被動營銷，人單合一模式下，員工聽用戶的，企業聽員工，打造出了直面市場的自組織，員工通過主動為用戶創造價值來實現自我價值。戰略轉型、組織重構和關係轉變帶來的是整個管理模式的重建。

文章來源取自於：

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